מגפת הקורונה השפיעה ישירות על עולם העבודה, ועל האופן בו היינו רגילים לעבוד. כיום, עבודה מהבית או מכל מקום אחר הפכה לנורמה החדשה. מקומות עבודה גילו את היעילות שבעבודה מרחוק, ועובדים הפכו אותה לסטנדרט במשא ומתן עם מקומות עבודה, שכיום מנהלים שגרת עבודה שבה לפחות מחצית מהשבוע העובדים אינם מגיעים למשרד.
עד כה עסק המחקר בתחום בעיקר בהשפעות הפסיכולוגיות שיש לעבודה מרחוק על אנשים ועל צוותים. במחקר הנוכחי בחרה לחקור ד"ר יעל בן דוד, מבית ספר איבצ'ר לפסיכולוגיה, את המשמעויות שיש לעבודה מרחוק דווקא על הדרג הניהולי עצמו, שהמעבר לעבודה מרחוק הזמינה עבורם דילמות ייחודיות, ואילצה אותם להמציא מחדש את תפקידם.
במסגרת המחקר נערכו ראיונות לכ-30 מנהלים ומנהלות מסקטורים שונים, שחוו את המעבר מעבודה במשרד, לעבודה מרחוק במהלך תקופת הקורונה. הזמנו את המנהלות והמנהלים לספר לנו על תהליך הטרנספורמציה מהרגע שבו החל, עם פרוץ המגיפה, ועד לנקודת הזמן בה נערך הריאיון (בגל השלישי של הקורונה בישראל), אחרי שמרביתם כבר התבססו בעבודה מרחוק עם הצוות.
המחקר מצביע על כך שהמעבר לעבודה מרחוק עורר מתחים פרדוקסליים בין אלמנטים מנוגדים בעבודה הניהולית. הראשון הוא המתח בין הצורך להדק את הפיקוח על עובדים שהמנהלת לא במגע ישיר איתם לבין החשש לאבדן יחסי האמון עם העובדים. השני הינו המתח בין שמירה על מרחב אישי למקצועי בהיעדר גבולות גיאוגרפים בין הבית לעבודה, והאחרון הוא המתח בין תפיסה ניהולית מסורתית של המנהל כסמכות בעלת הידע, להתנהלות בסביבה חדשה ולא וודאית שבה אין למנהל מומחיות והבנה כיצד נכון לעבוד במרחב עבודה מרוחק/וירטואלי.
"הממצאים הראו כי מנהלות ומנהלים הפגינו שתי אסטרטגיות עיקריות להתמודדות עם המתחים. מצד אחד, היו מנהלים שתפסו את קצוות הפרדוקס כמנוגדים זה לזה, ובחרו להתמקד באחד האלמנטים על פני האחר. לעומתם, היו מי שהצליחו להחזיק את המתח הפרדוקסלי משני קצותיו, כלומר, מצאו דרך יצירתית להכיל את המתחים המנוגדים בעבודתם. אלה האחרונים מצאו דרכים יצירתית להתמודדות ולדיוק של תפקידם הניהולי לאור המציאות המשתנה", אומרת ד"ר יעל בן דוד, בית ספר איבצ'ר לפסיכולוגיה, אוניברסיטת רייכמן. "מנהלים שבחרו להדק את הפיקוח על העובדים תוך התעלמות מפגיעה אפשרית ביחסי האמון, נתקלו בתגובות שליליות ובתחושות חוסר מחוברות מצד עובדים. לעומת זאת, אלה שניסו לפקח תוך כדי חיזוק של יחסי האמון, מיקמו את עצמם כתומכים ומסייעים לעובדים ובכך יצרו מנגנוני פיקוח שסייעו לעובדים להתמודד טוב יותר עם בעיות שעלו מהשטח כשהעובד נמצא לבדו בבית למול המשימה; מנהלים שלא נתנו את הדעת על טשטוש הגבולות בין הבית לעבודה שנוצר בעבודה מרחוק, יצרו סביבה חסרת גבולות ושוחקת, זאת למול מנהלים שהשכילו להבין את הצורך בניסוח גבולות מחודשים בעבודה מהבית, ויצרו עבור העובדים גבולות מבוססי צרכים במקום גבולות מבוססי מקום על מנת לאפשר לעובדים לעבוד מהבית ועדין לשמור על מרחב אישי ופרטי. למשל, התאמת שעות עבודה ומנוחה לאורך שיקולים משפחתיים או אישיים של העובד, מתן אפשרות לעובדים לנוח באמצע היום במקרים בהם הם עובדים בערב ועוד. ולבסוף, מנהלים שהרגישו מתח בין היותם בעלי הסמכות לכך שנעדרו ידע ומומחיות כיצד להתנהל בעבודה מרחוק, הרגישו חוסר אונים בעבודה הניהולית. חלקם אף ניסה לייצר חזות יודעת במציאות לא וודאית, מה שהביא לשחיקה אישית. לעומת זאת, היו מנהלים שהביעו נכונות להיות במקום לא יודע למול עובדיהם ובכך הניעו חשיבה שבה למדו יחד עם העובדים כיצד נכון לפעול למול המציאות."
עולם עבודה מבוזר, שבו כל עובד ועובדת נמצאים פיזית במקום אחר, מצריך ממנהלים ומנהלות להבין את המרחק התודעתי שנוצר בינם לבין העובדים. היכולת ליצור יחסי אמון דווקא מתוך הידוק הקשר הניהולי והבנת הבדידות הכרוכה בעבודה מרחוק, לבסס פרקטיקות ניהוליות בהתאם לצרכים אישיים של עובדים, ולהניע תהליכי חשיבה משותפים על צורת העבודה הרצויה, יכולים לאפשר הידוק של הקשר הניהולי למרות המרחק.
